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Liderança com Execução: Um Diferencial nas Relações de Poder e no Planejamento das Organizações Elton Alonso Nogueira, MsC
RESUMO
Este artigo tem como objetivo, identificar a liderança como elemento intermediador das várias categorias de uma gestão, baseado nos conceitos de Foucault, Freud, Lyotard, Paulo Freire, Mintzberg, Hall e outros, com metodologia aplicada ao contexto de instituições de ensino. Aponta, os meios para a manutenção do equilíbrio entre a dualidade Prepotência/Impotência dentre as relações de Poder versus Autoridade, destacando o assédio moral, fantasma persecutor que advém do passado e que se agiganta na contemporaneidade, prejudicando a saúde interpessoal das instituições.
Demonstra, como resultados, a redução de conflitos, e suscita reflexões às ações concretas, convocando a atuação pró-ativa e harmônica da liderança, ressaltando-a como pivô dos processos de planejamento, coordenação e avaliação, da motivação e responsabilização dos atores comprometidos na resolução de problemas, e da superação de metas e cumprimento de papéis exigidos pelas organizações.
Palavras-chave: Liderança. Relações de Poder. Planejamento. Comprometimento.
LIDERANÇA COM EXECUÇÃO:
Introdução
O problema aqui recortado é o desarranjo organizacional formado pelo descontrole dos processos internos, associado à falta de motivação para o trabalho, deixando o navio-instituição à deriva como conseqüência e impacto. Esta situação tem como causa fundamental, o assédio moral fortalecido por conflitos interpessoais.
Do ponto de vista histórico, não é de hoje, que a humanidade se utiliza e emprega de maneira coercitiva, as relações de poder e domínio, - poder aqui trabalhado como força ou coerção - engendrando cada vez mais, novos e sofisticados estilos, de modo excelentemente sistematizado e à luz de um controle opressor, gerando assim a subalternização do homem pelo homem (FREUD, 1997), suportado por um manancial de arbitrariedades, onde os grandes propósitos são vigiar e punir, (FOUCAULT, 1979), características intrínsecas do mandonismo, mormente nas autocracias com exercício do seu absolutismo.
Associada aos estilos opressores de poder, advém de há muito, a prática cínica do plantar moral na base para sobrevivência no topo, soterrando assim a verdadeira liderança, costume que atravessa os séculos, postando-se cada vez mais vivo na contemporaneidade, e em nome disso, muitas atrocidades são cometidas nas organizações, herdeiras que são, de um estilo de poder consagrado por déspotas e causadores de injustiças, onde as perseguições e vingança são alicerçadas pela mentira e calúnia, tendo o egoísmo como alma e mentor.
Por assim ser, desembocam graves psicopatologias e traumas como expressões de morticínio da rotina, do dia a dia , represadas que são nas instituições, quer sejam escola, empresa, territórios, projetos ou empreendimentos de qualquer natureza. E estas relações doentias são transmitidas e perenizadas pelos indivíduos destituídos de visão crítica.
Panoptismo na Contemporaneidade
Baseado também em Michel Foucault (1979), de certa forma, retrata-se e denunciam-se estas nefastas relações interpessoais, mantidas por pessoas desequilibradas, muitas vezes com sub-reptícia presença, e atuação cada vez mais sufocante, baseada no panoptismo, figura 1, que demonstra com clareza todos os meandros e “estratégias”, pertencentes ao arsenal contemporâneo das masmorras do poder, que vêm tornando silente toda e qualquer manifestação saudável de lideranças, em detrimento da qualidade social das próprias organizações:
Figura 1 – Relações de poder
Fonte: FOUCAULT, 1979 e 2004 – Adaptação
É a retroalimentação do mal, gerado de forma orquestrada pelo próprio mal, coagindo e disciplinando para desespero dos inocentes nos corredores institucionais, onde todas as vertentes culminam por conduzir a um presídio psicológico e/ou real, como se pretende evidenciar na construção da figura 1 e onde as perversas e sutis relações à base de vigiar e punir (FOUCAULT, 2004), são inoculadas no homem, no processo e no espaço de convivência.
Assinala Foucault (1986, p. 201-202), que as práticas de punição não mais deveriam ser aplicadas ao corpo ou – o mínimo possível – a punição deve ser dirigida à alma: “À expiação que tripudia sobre o corpo deve suceder um castigo que atue, profundamente, sobre o coração, o intelecto, à vontade e as disposições”.
A concepção e método de subalternização, normalmente adentram as entidades com súbito choque paralisante, como um “pára-quedas” solto pelo poder dominante para controle e subordinação dos elementos sediados tanto no “locus” físico quanto no psicológico, este último sempre atônito, invadido e ocupado, acuado e desmotivado, que em ato contínuo poderá se comportar dos seguintes modos:
a) Contemplativo, indiferente e alienado como defesa ou por ignorância, porém marcado a ferro na alma, astuciando calado uma vingança ao dobrar na primeira esquina da oportunidade; b) Reativo agressivo com rebeldia, muitas vezes de poucos ganhos de razão e de muitas perdas morais; c) Pró-ativo, compromissado, sublimando o ataque e partindo para redargüições e reflexões, com ações construtivas, sendo que para se ter e manter esta última postura, requer forte autodomínio e equilíbrio do assediado, infelizmente coisa mais custosa, difícil e trabalhosa, contudo a mais meritória.
A Figura do Líder
Em meio a tanta descrença, perplexidade e confusão, normalmente surge a figura do líder como esperança das almas sedentas de justiça que buscam um norte direcionador.
Convém ressaltar que estar no topo da organização ou em qualquer posição disparando ordens e definindo coisas, não caracteriza uma liderança real. Alguém está no comando, mas não é líder de verdade. Qualquer pessoa investida de poder poderá mandar, mas isso não é liderança, conforme Bass,1935; Bass e Avolio, 1990,1993 (apud HALL, 2004, p.128), com o nosso grifo:
Toda organização tem uma pessoa ou um grupo de pessoas no nível mais elevado de tomada de decisões que pode exercer o poder simplesmente dando ordens e tomando decisões. Esse é um simples poder da posição e não envolve a liderança do modo como a examinaremos nesta seção. Nossa visão de liderança envolve exigências básicas de sua posição. É a persuasão dos indivíduos e a geração de idéias e decisões inovadoras que diferenciam liderança de simples posse do poder.
Todavia, ter a capacidade de resolução de conflitos e levar a organização à consciência do Ser é: respeitar a opinião das pessoas; aprender a ouvir, principalmente o que não se gosta de ouvir; ser resiliente - ter a capacidade de resistir à pressão, de ser tolerante e flexível ao extremo saindo com autodomínio de um estado ou condição de “vale” para um estado ou condição de “pico”, sem vacilar entre as cartesianas do caráter.
O importante é não perder a cabeça em momentos de tensão, é tentar promover a participação natural das pessoas como se nada tivesse acontecido, ter têmpera, fibra, não ferir nem se deixar ferir e voltar sempre ao normal psicológico, com resistência ao choque e à deformação.
Uma das formas mais comuns de representação de controle e subordinação exercidos pelas relações de poder é a concepção de input/process/output ou Entrada/processo/saída, vista na figura 2, a seguir, onde as pessoas são tratadas e transformadas de insumos em produtos de uma cadeia produtiva de montagem industrial, um mero macroprocesso operacional que a depender dos recursos e competências utilizados, pode transformar pessoas em diversos “modelos, estilos e personalidades planejados, bons ou ruins.”
Figura 2 – Montagem Industrial (Macroprocesso)
Fonte: Criação a partir de Lyotard, 2002 (input/output).
Ora, em meio a tanto peso histórico e manifestações dessa arquitetura de manufatura dominadora, surge a liderança como saída, instrumento desafiador e fator de mudança cultural preventiva e inovadora.
Voltado para uma entidade de ensino e comparando o chefiar com o liderar, Velzen (1997, p. 5) destaca:
Resumindo, podemos afirmar que chefiar não é considerado eficaz. Não é uma atitude conveniente para lidar com profissionais. Uma administração de qualidade é sempre necessária, porque promove a eficiência da escola. Contudo, para se chegar, de fato, a mudanças educacionais, é preciso que existam líderes em todas as escolas - pessoas que saibam como extrair o máximo de sua equipe de professores.
Depreende-se, que para fazer emergir lideranças saudáveis e pró-ativas e para se ter uma cultura de prevenção e inovação implantada, deve-se ter muita cautela, principalmente com a forma de agir e pensar das pessoas. Transformar posturas reativas em pró-ativas não é matéria simples nem fácil. É obra de esforço e tempo. Uma cultura não se muda da noite para o dia. A mudança deve ser gradual e progressiva. Mudanças abruptas, não são mudanças vitais, são letais.
Um plano para implementação de um sistema de gestão revolucionário, tem que ser acompanhado de forte componente motivador, com liderança real, sem medo ou então já nasce morto. Para mobilizar e motivar pessoas aponta-se sonhos, perspectivas, metas e esperanças.
As motivações positivas – e não o medo – é que devem ser usadas para despertar em cada homem as consciências da responsabilidade pelos resultados do negócio e para transformar a produtividade em uma atitude. Odebrecht (1987, p. 69).
Muitas organizações ainda persistem em formas retrógradas de motivação. Cenoura não se põe à frente de seres humanos, só de animais irracionais, inaceitável, mesmo como simbolismo. Deve-se ter habilidade para liderar e motivar pessoas que estão à volta. De que adianta priorizar a implantação de qualquer modelo de gestão, deixando as pessoas em segundo plano, sem serem envolvidas e comprometidas com a melhoria dos resultados? O papel a tudo aceita; pessoas, não.
Motivar não é só reconhecer a competência via nível salarial, e sim estímulos que possam refletir no “salário moral”, no desejo de ser reconhecido e respeitado como profissional. Quando não existe liderança real com objetivos concretos e desafiadores que conduzam a uma visão comum com senso de equipe e sinergia, a organização mergulha num cipoal de intenções e divagações filosóficas, desrespeitando as dimensões do poder.
Paz (2004, p. 380-381), chama atenção quanto às várias dimensões do poder nas organizações:
Retratado como expressão da natureza humana, como capacidade de realização de desejos e sonhos, como força que leva ao alcance de idéias, como provocador de emoções, e como uma natureza individual e privada, o poder seria a força do desejo. Força que impulsiona o homem a seguir o caminho da vida, que desenvolve a capacidade de suportar o desânimo e as frustrações, que cria defesas que o protegem contra a indiferença e dureza de outros homens, o poder seria segurança. Enfatizado como um processo de disputa, como fenômeno que provoca tensão permanente e incessante, um jogo cuja partida, sem intervalo, poderia provocar – como todo jogo – engrandecimento ou corrupção, o poder seria disputa. Salientado como fenômeno típico de grupos e sociedades, como força nascida da consciência social, da necessidade de busca de coesão e agregação de grupos que visam ao bem comum, o poder seria relação. Percebido como a única forma de viabilizar a entropia da espécie humana, qualquer que seja o nível de complexidade da vida social, o poder seria sobrevivência. Caracterizado como fenômeno mobilizador das instituições sociais e como força diretora da sociedade, o poder seria política.
Defende-se, aqui neste artigo, que para a internalização e boa prática do poder nas dimensões supracitadas, liderança é a chave-mestra de tudo e sem ela não haverá sucesso. Sem ela não se pode abrir as portas do coração e liberar a alegria, a boa vontade e amor pelo trabalho. A liderança propugnada é a partir da concepção de autoridade criada por Weber e defendida por Hunter (2004, p. 26), “Autoridade: A habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o que você quer por causa da sua influencia pessoal”.
A Liderança pelo equilíbrio
A liderança equilibrada combate a vaidade, a prepotência e a arrogância entre seus liderados, evitando as escaramuças dos conflitos e discórdias entre seus comandados, ou até mesmo navegando no mar do descaso e da apatia. Certas lideranças, a exemplo de Adolf Hitler, Joseph Stalin e muitos outros, sempre em catatônica aparência, ficam engendrando como perseguir alguém, como exercitar a calúnia de modo perverso e deletério.. São verdugos com os fracos e subservientes com os fortes. O pano de fundo para a perseguição do homem pelo homem sempre foi conhecido. No mal estar da civilização, Sigmund Freud (1997, p. 67) chama-nos a atenção:
O elemento de verdade por trás disso tudo, elemento que as pessoas estão tão dispostas a repudiar, é que os homens não são criaturas gentis que desejam ser amadas e que, no máximo, podem defender-se quando atacadas; pelo contrário, são criaturas entre cujos dotes instintivos deve-se levar em conta uma poderosa quota de agressividade. Em resultado disso, o seu próximo é, para eles, não apenas um ajudante potencial ou um objeto sexual, mas também alguém que os tenta a satisfazer sobre ele a sua agressividade, a explorar sua capacidade de trabalho sem compensação, utilizá-lo sexualmente sem o seu consentimento, apoderar-se de suas posses, humilhá-lo, causar-lhe sofrimento, torturá-lo e matá-lo. – Homo homini lupus”.
Guardadas as devidas proporções de “locus” e natureza, é o que ocorre nas nossas organizações. Entretanto, um líder legítimo, comprometido com as causas da organização, repudia erros e dissimulações e sai da superfície do simulacro, da enganação e se aprofunda junto com seus liderados no oceano do conhecimento e da reflexão. É desassombrado. Jamais verbaliza de modo sinuoso, é estratégico, não ardiloso, não joga os empregados uns contra os outros. Considera como amigos os seus comandados, não como subalternos. Não é “homem lobo do homem”.
A visão da liderança
Um líder deve ter um pensamento estratégico apurado e lúcido, enxergar por todos os ângulos e nuanças possíveis. Não adianta dizer que vê ‘tudo de cima’ e que confia nos seus amistosos e diretos assessores, que como verdadeiros sátrapas, captam a realidade e a distorcem em nome dos seus próprios interesses, gerando uma visão negativa do poder, e novamente, Paz (2004, p. 381), chama a atenção:
A visão negativa do poder é também aplicada às relações de produção, tendo o poder como alvo de uma dominação de classe, tornando possível o desenvolvimento de uma modalidade de apropriação das forças produtivas. O poder é então visto como a manutenção e reprodução das relações econômicas que constituem relações desiguais de exploração do trabalho pelo capital. Assim o poder é concebido como coerção, repressão, manipulação, dominação, muitas vezes utilizando um discurso que legitima práticas sociais eivadas de crueldade, por vezes disfarçadas e sutis.
Além do mais, a situação de engano e mentiras por que passa o “comandante”, é potencializada quando acredita somente no que dizem os seus amigos assessores. A floresta é vista tal e qual um corpo de linhas harmoniosas e simétricas, um oásis de perfeição, mas por dentro está cheia de armadilhas e perigos. “O pessoal de silvicultura que permanece em helicópteros não entende muito mais que os estrategistas que permanecem em suas salas”, confirma (MINTZBERG, 2006).
Adaptando e extrapolando a concepção de Mintzberg (2000, p. 99), ver de cima é como tomar helicópteros, enxergar a floresta como um tapete, achando assim que tudo está certo, normal e dominado. Todavia “O mapa não é o território”.
Potência, prepotência ou impotência
Falando sobre interesses, conflitos e poder, Morgan (2007, p. 145), enfatiza o “Comentário bastante irritado de um operário exasperado pela prepotência, esmagamento e opressão (...)”
Vivo numa sociedade democrática. Por que deveria ter que obedecer a ordens do meu patrão, oito horas por dia? Ele age como um ditador sanguinário, dando ordens à nossa volta, dizendo aquilo que nos devíamos pensar e fazer. Que direito tem ele em agir dessa forma? A companhia paga os nossos salários, mais isso não significa que tenha o direito de comandar todas as nossas crenças e sentimentos. Certamente ela não tem o direito de nos reduzir a robôs que precisam obedecer a todo o comando.
Na figura 3, exemplificamos com a realidade de uma organização cujo nome foi omitido, após aplicação de pesquisa dirigida. São demonstradas as cíclicas gradações entre a prepotência e a impotência. Considera o zero (0) como grandeza positiva e somente quando é atingida, a potência anula a prepotência e a impotência. Portanto quanto mais se tende à zero (0), mais se afere a queda do assédio moral no trabalho, aferição que trará maior probabilidade de controle e redução de desavenças e conflitos.
Figura 3 – Equilíbrio Prepotência X Impotência
Fonte: Autor.
Fazendo a leitura do gráfico, percebe-se que essa organização num primeiro estágio, aponta três (-3) graus negativos de impotência com um (-1) grau negativo de prepotência. No intervalo de tempo (t1), ações de conscientização foram tomadas e num segundo estágio a organização obteve um aumento de prepotência (-3) com redução da impotência para (-2) graus negativos. Preocupadas também com as doenças ocupacionais, as lideranças implementaram um programa de capacitação, dando vida e sentido ao seu código de ética como base, no intervalo (t2). No terceiro estágio, detectada a redução de impotência para (-1), assim como queda de prepotência para (-1).
Tudo isso para se minimizar e evitar práticas de comportamento não razoável que são ações de indivíduos ou grupos, sistemas de trabalho usados com a finalidade de humilhar, diminuir ou ameaçar, “(...) e normalmente envolve abuso do poder onde os alvos podem experimentar dificuldades para se defender”. Estas são definições da própria EASHW, onde o assédio moral pode causar ou contribuir para muitas psicopatologias e doenças comportamentais. “Funcionários não deixam à empresa, deixam o chefe” Hunter (2005, p. 116).
Liderança e Planejamento
A gestão, em quaisquer dos níveis, estratégico, gerencial ou operacional, tem no controle da relação prepotência/impotência, o foco nas bases intrínsecas do planejamento, como um fator extremamente positivo de pró-atividade e monitoramento eficaz, sabendo-se que sem esta atuação os recursos geralmente escassos tendem à perda, as competências – conhecimento, habilidades e atitudes – são mal direcionadas e subutilizadas, e o processo mal regido geralmente ocasiona perdas irreparáveis de eficiência, com desperdício de energia e custo, tanto no planejar quanto sua repercussão no agir, sem clima propício para a ação, desacreditando a gestão com objetivos e metas inatingíveis, não importando o modelo de organização, quer seja linear, militar, matricial ou em rede.
Um líder raciocina sempre por resultados, objetivos concretos e metas reais, mas tendo um entorno ou reflexão periférica, que enxergue o todo organizacional, norteada por um processo à base de atributos decisórios. Leva sempre em conta avaliações ex-ante, in process e ex-post de todas as variáveis e fatores da relação custo/benefício, as relações interpessoais muitas vezes intangíveis, desde a análise e interconexões das necessidades até a previsão de conseqüências e impactos após a implementação das metas, a exemplo da figura 4:
Figura 4 – Definição de meta com atributos decisórios
Fonte: Autor.
Contudo, no que concerne a uma instituição de ensino, por exemplo, - não importa a natureza – deve-se ter muito cuidado, conforme chama a atenção Machado (2002, p. 41 apud LIMA, 1994-1997):
(...) a obsessão avaliativa e da qualidade, inspirada na Gestão da Qualidade Total, representam, entre outros, elementos integráveis no que venho designando por educação contábil: uma definição objetiva e consensual dos objetivos, o predomínio das dimensões mensuráveis e comparativas, a perseguição da eficácia e da eficiência através dos recursos a metáforas produtivistas e reatualização de concepções mecanicistas e instrumentais de organização escolar.
A rigor, nada impede a utilização do ferramental da Gestão da Qualidade Total ou outras metodologias e técnicas na área de educação ou em qualquer outra área do conhecimento humano, contudo, este deve ser cuidadosamente contextualizado e readequado às especificidades da aplicação. Em respeito às necessidades e natureza das áreas em questão, o que não se deve é fechar os olhos às suas sutilezas e características, tratando-as como um ambiente fabril, e sem aplicar o instrumental de forma mitigada. Entretanto, para que tudo isso dê resultado é imperiosamente necessário o concurso de uma palavra mágica: responsabilidade.
O Ciclo de Responsabilização
Existe uma grande distância entre participar e estar presente, assim como entre a participação pontual e o envolvimento. Segundo o famoso psiquiatra José Ângelo Gaiarsa “quem não se envolve não se desenvolve”, contudo o mais importante nas relações interpessoais, sobretudo no trabalho, é o comprometimento. Em essência, tudo isso provêm de algo chamado de responsabilidade e com uma cultura implementada e sempre robustecida pelas lideranças.
Responsabilidade - segundo Ferreira (1999, p. 1754) - é “Situação de um agente consciente com relação aos atos que ele pratica voluntariamente”. Tratando-se de responsabilização, uma vez assumida uma idéia ou necessidade de atitude, o agente verdadeiramente responsável adota e internaliza a responsabilidade em toda a sua extensão em forma de ciclo conforme figura 5:
Figura 5 - Ciclo de Responsabilização
Fonte: Autor.
É fato corriqueiro que quando se busca identificar as razões do baixo índice de atingimento das ações, a falta de comprometimento das pessoas aparece como a causa principal, atrelada ao desalinhamento à cultura interna, conforme corroborado por Lück (2000, p. 15):
A responsabilidade maior do dirigente é a articulação sinérgica do talento, competência e energia humana, pela mobilização contínua para promover uma cultura organizacional orientada para resultados e desenvolvimento. (...) As organizações têm vida, desenvolvendo e realizando seus objetivos, apenas mediante a participação conjunta de seus profissionais e usuários, de modo sinérgico. A melhor maneira de realizar a gestão de uma organização é a de estabelecer a sinergia, mediante a formação de equipe atuante, levando em consideração o seu ambiente cultural. O talento e energia humanos associados são os melhores e mais poderosos recursos para mover uma organização e transformá-la.
Portanto, se não ficar claramente definido qual a contribuição de cada pessoa e a comprovação da eficácia de ação pessoal conectada a um todo coerente – Equipe – nenhum plano, principalmente o estratégico, logrará êxito. Além disso, o líder deve criar e provocar sempre estados positivos de ancoragem. Âncoras são estímulos conscientes e automáticos que interferem e mudam os estados negativos das pessoas para estados positivos. Segundo Hobbins (1987, p. 292), “Ancoragem é a maneira de tornar permanente uma experiência.”
Reaparece, Paz (2004, p. 384), neste estudo, baseado em Maquiavel e Foucault, deixando claro:
(...) se o poder fosse somente repressivo, se não fizesse outra coisa, a não ser dizer não, haveria obediência? O que faz com que o poder se mantenha e seja aceito é o fato de que ele não pesa só como uma força que diz não, mas ele permeia relações, produz coisas, induz ao prazer, forma saber e produz discurso. É importante considerá-lo como uma rede produtiva que atravessa todo o corpo social muito mais que uma instância negativa que tem por função reprimir.
Evidentemente cabe ao líder buscar a melhor forma de inserção de sua equipe num ambiente motivador, entusiástico e desenvolver um processo desde a fase da participação até atingir o estágio do comprometimento, monitorando, cada etapa – Participação, Envolvimento e Comprometimento - principalmente no que concerne aos valores e sua sustentação ética. É onde a organização passa a ter um senso de “norte magnético” atraindo e alinhando toda a força de trabalho para um propósito comum que é trabalhar como uma equipe, aliada e unida.
Mintzberg (2000, p. 106-107), declara que: “Focalizando atenção sobre a visão, o líder opera sobre os recursos emocionais e espirituais da organização, sobre seus valores, seus compromissos e suas aspirações”.
Liderança e Solução de Problemas
Cabe também ao líder separar o “joio do trigo” estando sempre atento, filtrando informações com o propósito de assegurar à equipe a sua posição, sua capacidade de atuação, suas limitações e responsabilidades.
Como já falado anteriormente, para se tomar consciência plena de alguma situação ou evento é necessário refletir à base de um conhecimento. Desta forma um líder deve identificar quais os limites de domínio junto a um determinado ambiente, evento, local, público ou situação propriamente dita, até que ponto tem controle total ou se poderá influenciar na solução de um problema, figura 6.
Figura 6 – Controle, Influência e Preocupação
Fonte: Autor – Adaptação (COVEY, 2004 – YOSHINAGA, 1998)
Segundo Yoshinaga (1988, p.174) “Dificuldade é um fator negativo externo sobre o qual eu não tenho (ou nós não temos) possibilidades de ação (...) e problema é um fator negativo interno sobre o qual eu tenho (ou nós temos) possibilidades de ação.”
É fato que, quando se perde o controle e a influência o problema se transforma em uma dificuldade, algo que não se tem domínio para sua solução. Cabe primariamente à líderança eficaz esta identificação, evitando assim, que caia na “corrente sanguínea” do grupo. Quando se cai no campo da preocupação nada mais poderá ser feito a não ser preocupar-se, coisa que de nada resolve, e isto provocará de forma crescente a ansiedade, estresse, desequilíbrio e agonia à equipe.
Ao tratar de liderança eficaz, Valença (2004, p. 66), observa:
“Um objetivo primário da liderança eficaz é aumentar a qualidade das relações entre todos os membros do grupo, de forma a liberar o talento do grupo para que se chegue a um objetivo comum. Em suma, a liderança eficaz ajuda a abrir os recursos do grupo. A liderança eficaz, sem dúvida, liberta”.
Status e cumprimento de papéis, uma reflexão necessária.
Um líder não pode permitir que alguns poucos “carreguem a organização nas costas”, trabalhando e se sacrificando pela maioria ociosa. A figura 7 tenciona atuar como um filtro elementar, para facilitar a reflexão e ação das pessoas nas instituições:
Figura 7 - Relação Status X Papel
Fonte: Autor.
Fazendo uma breve reflexão sobre a figura 7, infere-se que nas organizações de um modo geral, um quadro de pessoas no nível 1 com status, isto é, que possuem uma posição verdadeira, um cargo, nas empresas e que realmente desempenham papéis, trabalham efetivamente; outras no nível 2, possuem status mas não desempenham papel algum, nada fazem; outras no nível 3 que não possuem status, porém desempenham seus papéis, isto é, trabalham de verdade e finalmente outras tantas no nível 4, que além de não possuírem status, nem posição, também nada produzem pois não desenvolvem e nem possuem papel algum.
O que a liderança deverá fazer para cada nível?
Pragmatismo e Motivação
Um líder eficaz sabe como internalizar uma postura participativa que permita configurar um condutor de almas sedentas de realizações; perceber o desencaixe entre o Ser consciente, motivado e integrado na visão comum e o mero automatismo do Fazer; e também, perceber a essência, a causa fundamental para eliminar incômodos, desconfortos e problemas de forma concreta. Uma liderança eficaz deve evitar caminhos tortuosos. Vai direto ao ponto.
Numa abordagem por demais pragmática, (ROBERTS ANDREW, 2005) aponta a revista Time de 9 de janeiro de 1995, que traz a citação de Paul Keating: “Liderança não é questão de gentileza. É questão de estar certo e de ser forte”. Um líder deve ter personalidade forte, ações equilibradas e estar sempre atento às contradições nas relações de poder.
Paulo Freire (1987, p. 16) aborda com maestria a contradição nas relações de poder opressor-oprimido e sua superação:
A violência dos opressores que os faz também desumanizados, não instaura uma outra vocação – a do ser menos. Como distorção do ser mais, o ser menos leva os oprimidos cedo ou tarde, a lutar contra quem os fez menos. E esta luta somente tem sentido quando os oprimidos, ao buscar recuperar sua humanidade, que é uma forma de criá- la, não se sentem idealistamente opressores, nem se tornam, de fato, opressores dos opressores, mas restauradores da humanidade em ambos. E aí está a grande tarefa humanista e histórica dos oprimidos – libertar-se a si e aos opressores. Estes que oprimem, exploram e violentam, em razão do seu poder, não podem ter, com este poder, a força de libertação dos seus oprimidos nem de si mesmos. Só o poder que nasça da debilidade dos oprimidos, será suficientemente forte para libertar a ambos. Por isto é que o poder dos opressores, quando se pretende amenizar ante a debilidade dos oprimidos, não apenas quase sempre se expressa em falsa generosidade, como jamais a ultrapassa. Os opressores falsamente generosos, têm necessidade, para que sua “generosidade” continue tendo necessidade de realizar-se, da permanência da injustiça. A “ordem” social injusta, é a fonte geradora, permanente desta generosidade que se nutre da morte, do desalento e da miséria.
Um líder deve buscar o comprometimento, tomando a motivação como sustentáculo, não só da força de trabalho, assim como de todas as partes interessadas, mediante uma visão que os leve a acreditar sinceramente num sonho, com um propósito que contamine positivamente a organização e que dê a convicção de sua concretização por objetivos e metas desafiadoras.
Sistema de Gestão da Qualidade - desafio de liderança e ética
Novamente aparece a figura do líder, implementando um sistema de gestão verdadeiro e efetivo, embasado num ambiente de respeito, consideração e dignidade no relacionamento com as pessoas, evitando assim o esforço e sacrifício imensurável das pessoas com alto custo de certificações enganosas e mascaradas visando propósitos midiáticos.
Por que elaborar belos relatórios de gestão de conteúdo duvidoso? E o pior é que muitas pessoas deixam de fazer o essencial produtivo para suportarem o fardo da suposta “qualidade”. Por que maquiar a mediocridade com o pó da excelência?
Alguém poderá até dizer: “os resultados não são tão bons... mas estamos certificados e até ganhando prêmios com visibilidade externa!” Prêmio deve ser decorrente da excelência e não ao contrário. Não é o livro que faz o gênio! Ter qualidade nas ações, produtividade nas iniciativas, nas providências é o que deve ser buscado, independente do modelo de gestão assumido. Quem disse que para ser o melhor tem que se ter rótulo?
Há que se buscar um sistema de gestão que garanta a verdadeira satisfação do cliente em primeiro lugar e das demais partes interessadas de acordo com as suas reais necessidades e expectativas levantadas de forma concreta. Acabou-se aquele tempo: “se você não sabe fazer uma espinha-de-peixe ou um gráfico de Pareto, você não trabalha com qualidade”. Não se pode nem se deve fazer qualidade como um fim em si mesmo, criar um mundo à parte, trocar a causa pelo efeito. As pessoas que, conscientemente, fazem qualidade para a competitividade devem dar todo o suporte necessário aos seus clientes externos ou internos, utilizar a prevenção, solução de problemas e inovação de produtos e processos.
Conclusões e recomendações
Como resultados tangíveis, os questionários de avaliação da relação prepotência/impotência e suas medidas aplicadas por especialistas àquelas organizações do terceiro setor aferiram:
1) Maior grau de capacitação e desenvolvimento das lideranças;
2) Graus toleráveis de prepotência em torno da linha de equilíbrio, isto é, a potência, com apontamentos para manutenção de uma organização saudável, conforma gráfico da figura 3;
3) Melhoria das relações interpessoais no ambiente de trabalho com avaliações via pesquisas de clima organizacional e queda significativa das relações conflituosas;
4) Planejamento participativo com comprometimento nos objetivos e cumprimento de metas na relação interna fornecedor-cliente;
5) Maior envolvimento na elaboração de plano de ação para melhoria contínua com fórum de reconhecimento;
6) Aconselhamento psicológico para algumas situações específicas;
7) Criação de grupo de trabalho psicopedagógico para aperfeiçoamento do instrumento de avaliação e suas aplicações.
Recomenda-se a aplicação de uma futura pesquisa mais aprofundada da relação prepotência/impotência, com consultoria especializada, atuando como um gatilho às ponderações no âmbito das relações de poder, liderança, planejamento e avaliação, levando a saudáveis intervenções e decisões no campo inter-pessoal, de forma ética e produtiva.
Re-visitar de forma estruturante e pragmática as declarações estratégicas respeitando a natureza, os valores e as crenças organizacionais.
REFERÊNCIAS
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COVEY, Stephen R. Os sete hábitos das pessoas altamente eficazes. São Paulo: Best Seller, 2004.
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EUROPEAN, Agency for Safety and Health at Work Bullying at Work. Facts 23. Bilbao, 2002.
FLEURY, Afonso. Estratégias empresariais e formação de competências. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
FOUCAULT, Michel. Microfísica do poder. Rio de Janeiro: Graal, 1979.
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Elton Alonso Nogueira
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